De drie jaar voor je verkoopt

Dertien jaar geleden schreef Omar Mohout Lean Pricing, en vandaag doet hij M&A en finance voor techbedrijven bij Deloitte. Toen ik met hem ging zitten voor Tentacles of Pricing, wilde ik dus weten wat er onderweg veranderd was. Verrassend genoeg: pricing was toen het nummer één probleem dat hij zag, en het staat vandaag nog altijd boven aan zijn gedachten. Niet omdat hij in het onderwerp is blijven hangen, hij schoof jaren geleden al door naar groei en deals, maar omdat elke weg die hij nam bleef uitkomen bij dezelfde hefboom.

De ochtend van ons gesprek was hij in Waregem geweest, bij een bedrijf dat na tien jaar bootstrappen tien miljoen haalde, en een van de eerste dingen die hij daar op tafel legde was: hoe zit het met pricing. Voor Omar is die vraag een gegeven, waar hij ook met een founder aan tafel zit.

Waarom founders worstelen

Omars verklaring voor waarom pricing zo weinig aandacht krijgt, is dat pricing ontastbaar is. Een product bouwen is tastbaar, een marketingcampagne draaien is nog enigszins tastbaar, maar pricing is een getal dat je niet kan berekenen, en dat is precies wat technische founders uit balans brengt, de mensen die het meest van cijfers houden. In zijn woorden: “they’re pretty much lost”, wat pricing tot een van de weinige domeinen maakt waar begeleiding echt telt.

Het diepere probleem zit een laag hoger. Iedereen focust op waardecreatie, het beste product, de gepolijste go-to-market, terwijl value capturing bijna niets krijgt, ook al beslist het wat je overhoudt. Omar noemt andere manieren waarop een bedrijf waarde kan capteren, data bijvoorbeeld, of reviews, maar zijn conclusie laat geen ruimte voor twijfel: “the number one, by far, for capturing value is pricing.”

De exit-rekensom

Hier maakt zijn M&A-werk het punt scherp. Een waardering is een multiple op de EBITDA van je laatste drie jaar, wat betekent dat als je ooit wil verkopen in de komende drie tot vijf jaar, je nu al in je meetperiode zit, of je dat gepland had of niet.

Omar citeert Warren Buffett hierover: “if a company cannot increase the price by 10%, it has no market power.” Met andere woorden: er komt geen investering. Die ene test vertelt een potentiële koper van je bedrijf meer dan een gelikte slide deck.

En dan komt de vermenigvuldiging. Een typische multiple zit tussen vier en acht, soms tien, dus elke euro die je in die drie jaar aan je resultaat toevoegt, wordt bij de exit met die factor vermenigvuldigd. Neem de oude mantra dat één procent prijsverbetering je tien procent op de bottom line geeft, zet daar een multiple bovenop, en je begrijpt zijn reactie: “to me, it’s really like magic.” Hij kent geen andere manier om zoveel waarde te creëren in zo weinig tijd.

De contractval

Het contra-intuïtieve deel van ons gesprek ging over contracten. Recurring revenue is de droom, vooruitkijkend en stabiel, precies waar kopers van bedrijven premies voor betalen, maar een lang contract is ook een slot, en wat je weggeeft is pricing power, in ruil voor een zekerheid die vooral de andere kant van de tafel dient.

Omars alternatief is de loyauteit bewijzen in plaats van ze af te dwingen. Lifetime value en churn tonen of klanten blijven, ook zonder vast contract, en een bedrijf waarvan de klanten uit vrije wil op lange termijn blijven, met een open veld om aan pricing te werken, is voor hem meer waard dan een bedrijf dat zichzelf vastketende aan vaste langetermijncontracten. Lange contracten openbreken drie jaar voor een exit klinkt radicaal, en hij geeft toe dat het dat is, maar in zijn woorden: “it has to be on the table for discussion” wanneer je een exit overweegt. De uitkomst mag nee zijn, en dat is prima, want het niet bespreken is de echte fout.

We doen het toch goed

Waarom doet niemand hier iets mee? Omdat software je vergeeft. Founders vertellen Omar dat ze een brutomarge van vijfennegentig procent hebben, het soort marge dat geen enkele andere legale business je oplevert, zoals hij het stelt, en een samengestelde jaarlijkse groei van dertig tot vijfendertig procent, en ze hebben gelijk: het werkt vandaag, het geld komt binnen, dus waarom iets veranderen. “We’re doing all fine,” zeggen ze.

Zijn antwoord is dat je misschien geld op tafel laat liggen, en dat je daar binnen drie jaar echt spijt van kan hebben. Uit zijn ervaring is het zelden inzicht dat gedrag verandert, het is een vast punt in de tijd, en een exitproces creëert precies dat: de klok begint vandaag te tikken, de druk is echt, en die druk levert resultaten op. De zin die hij het vaakst hoort van founders die er doorheen gingen, zegt alles over degenen die dat nog niet deden: “if only we did that much earlier.”

Je bedrijf alleen verkopen

De tweede helft van ons gesprek ging over de vraag of je je bedrijf zelf verkoopt of ondersteuning inhuurt. Omar ziet de redenering, een adviseur kost ruwweg drie procent, zoals de makelaar die je huis verkoopt, maar de echte kost van alleen gaan is opportuniteitskost. Een verkoopproces duurt ongeveer negen maanden en eet je bandbreedte op, en daarom missen founders die het zelf runnen routineus hun eigen forecast voor jaar één, tien miljoen beloofd en acht miljoen geleverd. En in zijn woorden: “whatever you do, anything beyond year one is fantasy, if you miss your first year.”

Hij vertelde me over een founder, ervaren maar aan zijn eerste transactie toe, die zijn eigen deal runde met één enkele partij. De koper raakte afgeleid door een groter dossier, het proces viel stil, en de deal stierf voor de closing. Een gestructureerd proces bestaat om precies dat te voorkomen, met een process letter, meerdere partijen en opties die open blijven, want zoals Omar het zegt: “you only sell once.”

Er zit een patroon achter, en het scheidt de beginners van de veteranen. Het verschil tussen een first-time founder en een second-time founder is de aandacht die ze van dag één aan legal geven. Of in Omars woorden: “all the things that second-time founders do right, learned the hard way, are exactly the things that first-time founders don’t like.”

Stoefen met funding-waarderingen

Over funding is Omar relaxter dan je zou verwachten. Honderdduizend ophalen, een half miljoen of anderhalf miljoen doe je zelf, hier is de lijst met angels, hier is de lijst met VC’s, contacteer ze maar. Bij tien miljoen verandert het spel, en ook de nood aan ondersteuning.

De val op dat niveau is het getal waar iedereen op optimaliseert. Dertig miljoen pre-money klinkt beter dan twintig, maar als die dertig komt met liquidation preferences van factor drie en een pak warrants, kan je drie jaar doorspoelen en jezelf, in Omars woorden, “screwed” terugvinden. De investeerder wordt drie keer uitbetaald voor jij aan de beurt bent, wat betekent dat de propere twintig je rijker had gemaakt.

You eat, sleep and drink pricing

Op dat moment draaide Omar het argument naar mij. “You’re an expert, Maarten. It’s like you doing pricing. You eat, you sleep, you drink pricing. When I talk to you, you know what you’re talking about.” En dan kwam zijn vraag: “do you really think, as an entrepreneur, talking to investors who are every day talking to entrepreneurs and negotiating, that you are better than them? They know what they’re doing.”

Dezelfde asymmetrie zit aan de andere kant van de tafel in M&A. De koper heeft een ander profiel maar het is hetzelfde proces, en de partij tegenover je doet niets anders, “it’s a machine” in Omars woorden, terwijl jij dit voor het eerst in je leven doet. Waardering is één parameter, de voorwaarden beslissen wat je echt mee naar huis neemt, en de kant die voor de kost onderhandelt, weet precies welke van de twee telt.

Het detail dat mij het meest bijbleef: Omar ziet elke week term sheets passeren, dat is zijn job, en toch, als hij morgen zijn eigen bedrijf zou verkopen, zou hij zorgen dat het juiste team hem helpt, legal, tax, de hele lijst. Als de professional zich omringt met professionals, heeft de first-timer die er alleen ingaat weinig meer in te brengen.

De drie jaar beginnen vandaag

Je hebt geen exitplan nodig om te denken als een verkoper, want de meetperiode loopt altijd en pricing is de hefboom die het meest opbrengt. Dertien jaar na Lean Pricing is Omars conclusie alleen maar harder geworden: “value capturing is always underestimated. Until the day it’s not, because you have to work on that.”

Het volledige gesprek met Omar Mohout staat op YouTube, in de Tentacles of Pricing-reeks. Voortschrijdend inzicht inbegrepen.