Masterclass: bouw en leid je (eerste) salesteam
Maarten Laruelle David Du Pré bouwde salesteams bij Showpad en Alan. Nu is hij co-founder van WARREN (hou ze in de gaten!). Gisteravond gaf hij een masterclass in Winter Circus over het bouwen van je eerste salesteam.
Ik was er om te leren — niet omdat ik een salesteam aan het bouwen ben, maar ik heb het meegemaakt en wilde zijn kijk erop horen. Een interessante parallel met pricing die me opviel: de meeste founders lossen het verkeerde probleem op in de verkeerde fase.
Begin met belief systems, niet met playbooks
David opende met een visualisatie uit The Good Ancestor van Roman Krznaric. Vijftigduizend jaar terug: alle doden, kleine grijze stipjes. Wij, de levenden: 8 miljard mensen, een klein groen vlekje. Vijftigduizend jaar vooruit: 7 biljoen mensen die nog geboren moeten worden.
Zijn punt was geen filosofisch gezweef, het was een hiring-filter. Een beetje abstract moet ik zeggen, maar ik snap het.
Wanneer je dit soort verhaal vertelt in een interview, lichten sommige mensen op. Zij snappen dat iets bouwen een stem is voor een toekomst die nog niet bestaat, en anderen rollen met hun ogen. Beide reacties zijn nuttige informatie.
De mensen die oplichten? Dat zijn je missionaries. Degenen die met hun ogen rollen? Mercenaries. En in de vroege dagen wil je enkel missionaries.
Missionaries vs mercenaries
Mercenaries stellen deze vragen in interviews: Wat is mijn territorium? Wie is mijn solution engineer? Wie doet mijn demo’s?
Hij deelde een pijnlijk voorbeeld. Hij wierf ooit een topperformer aan uit de Nordics. Eerste vraag op dag één op kantoor: “Wie is mijn solution engineer?”
De verkeerde persoon in de verkeerde fase. Die hire was een mature organisatie met supportstructuren gewoon. Het bedrijf stond daar nog niet.
Missionaries zijn anders. Zij willen de toekomst verkopen, ze bouwen cultuur terwijl ze bezig zijn en ze begrijpen dat er nog geen playbook is — en dat is net waarom ze erbij willen.
De sanity check: waar sta je echt?
De meeste founders denken dat ze verder staan dan ze staan.
David gebruikte het framework van Mark Roberge (HubSpot, Stage 2 Capital), maar hij voegde zijn eigen twist toe. Drie fases: product-market fit, go-to-market fit en scaling. De meeste mensen in de zaal dachten dat ze in scaling zaten. David was niet overtuigd.
Product-market fit gaat niet over je eerste klanten binnenhalen. Het gaat over ze houden. Veel founders sluiten 5-10 deals via hun netwerk, halen 200-300K omzet, en roepen product-market fit uit. Maar als die klanten binnen het jaar churnen, heb je het nooit gehad.
Go-to-market fit betekent dat je herhaalbaarheid gevonden hebt. Minstens één demand generation kanaal werkt. Je kan het proces uitleggen aan iemand anders en die kan het uitvoeren.
Scaling is wanneer je effectief kan versnellen. Playbooks zijn matuur. Je kan je permitteren om passengers aan te werven, niet enkel drivers.
De fout die iedereen maakt: initiatieven starten die bij een latere fase horen. Multichannel-campagnes runnen wanneer je nog niet weet waarom klanten blijven. Enterprise reps aanwerven wanneer je nog je ICP aan het uitzoeken bent.
Leading vs lagging indicators
Churn is een lagging indicator, want tegen dat je het meet, is het te laat.
De vraag is: welke leading indicator voorspelt churn?
Davids voorbeeld: als een klant niet inlogt binnen de zes maanden, of een specifieke integratie niet activeert, gaat die churnen. Je weet dit op voorhand, maar als je enkel churn meet, zie je het pas wanneer ze al weg zijn.
Dit geldt voor elke metric. Vind de leading indicator en stuur daarop.
Drivers vs passengers
Dit was het deel dat het meest resoneerde.
In de vroege fases wil je enkel drivers. David beschreef ze helder: ze zoeken problemen en lossen ze op. Ze klaren dingen uit die onduidelijk zijn, zelfs buiten hun scope. Ze injecteren energie.
Passengers wachten op instructies. Ze houden zich aan hun afgelijnde rol. Ze zuigen energie weg.
Later, in de scaling-fase, zijn passengers prima. Je hebt playbooks, je hebt structuur. Maar in product-market fit en go-to-market fit? Passengers worden je dood.
Dit deed me denken aan een framework dat ik leerde van Jurgen Heyman bij SPI: het onderscheid tussen eagles, journey people en laggards. Eagles zijn de top 16% van salesmensen, degenen die hun targets ruim overschrijden en typisch 50 tot 80% van de totale omzet genereren. Journey people zijn de middelste twee derde, goed voor 20 tot 50% van de omzet. Laggards zijn de onderste 10%, die amper bijdragen.
Het interessante is wat een eagle definieert. Het is geen persoonlijkheidstype. Het zijn vijf aanleerbare eigenschappen: kennis van capabilities (wat ze doen voor de klant, niet wat ze zijn), situationele kennis, people skills, selling skills, en een collaboratieve houding waarbij de belangen van de koper eerst komen.
Davids driver/passenger-onderscheid mapt hierop. Drivers zijn potentiële eagles. Passengers riskeren laggards te worden. En het goede nieuws uit het onderzoek van SPI: al die eagle-eigenschappen zijn trainbaar. Maar enkel als je start met een driver.
Davids advies: bekijk je huidige team door deze lens. Je hoeft niet meteen te handelen, maar je moet het helder zien.
De drie hiring-vallen
David was transparant over zijn eigen fouten.
Eerste val: niet diep genoeg gaan. Hij wierf ooit drie topperformers aan: nummer één bij Box, nummer één bij LinkedIn Benelux, nummer één bij DocuSign Benelux. Killerteam, toch?
Totale mislukking.
Hij had de juiste vragen gesteld. “Doe je graag outbound?” Ja. “Welk percentage van je deals kwam uit outbound?” 90%.
Maar hij vergat één vraag: “Hoeveel calls moest je doen om één gekwalificeerde opportuniteit te krijgen?”
Bij LinkedIn: 20-30 calls. Bij Showpad: 100+ calls voor misschien één opportuniteit.
De kalibratie zat er compleet naast. Binnen de drie weken belde de nieuwe hire: “Dit werkt niet.”
Tweede val: hopen dat het wel goed komt. Je ziet oranje vlaggen maar negeert ze omdat je de persoon graag hebt en overtuigd bent dat je die kan coachen.
Het werkt niet.
Derde val: snelheid boven kwaliteit. Als je de hire nodig hebt om je capaciteitsplan te halen, ga je de stoel vullen met de verkeerde persoon.
Iedereen weet dat dit duur is en meestal duurder dan niet aanwerven, maar toch doet iedereen het.
De 12-maanden-faalvraag
Dit was Davids krachtigste hiring-tool. Hij deelde ze voor het eerst publiek.
“Stel je voor dat we over 12 maanden allebei vinden dat onze samenwerking geen succes is. Als we het zouden vragen aan de mensen die jou heel goed kennen, wat zouden zij zeggen dat de hoofdreden was?”
Waarom werkt dit? Ze moeten ter plekke nadenken. Het is niet “wat zijn je zwaktes”, maar het voelt wel zo. Ze worden kwetsbaar op een manier die ze niet verwacht hadden.
De rode vlag: als ze de reden externaliseren. Als het de schuld van het bedrijf is, of van de markt, of van hun manager. Dat vertelt je dat het een passenger is, geen driver.
Davids tip: stel deze vraag ook aan je huidige team. Je zal dingen leren die je niet wist.
Functional fit vs emotional fit
Dit was het voorbeeld dat het hardst binnenkwam vanuit een pricing-perspectief.
David werkte met Henchman, de legal drafting tool. Ze verkochten altijd op “productiviteitswinst” en “tijdsbesparing”. Functional fit.
Het probleem: de pijn was niet scherp genoeg om deals te versnellen.
Ze veranderden één vraag: “Kan je uitleggen waarom je naar een oplossing zoals deze kijkt, en hoe dat linkt aan je business-prioriteiten?”
Het antwoord verraste hen.
Een advocatenkantoor legde uit: “We groeien op twee manieren. We voegen practice groups toe, of we doen M&A. Wanneer we een bedrijf overnemen, willen we dat zij contracten opstellen in onze huisstijl. Daar worstelen we mee. We kijken naar tools zoals Henchman om dit probleem op te lossen.”
Plots ging het gesprek niet over features. Het ging over een blocker in hun M&A-strategie.
De impact: hogere contractwaardes, snellere deals, diepere relaties met grote advocatenkantoren.
David kaderde dit niet als een pricing-inzicht, maar ik kon niet anders dan het door die lens zien. Wanneer je verkoopt op functional fit, verkoop je in essentie features. Tijdsbesparing. Productiviteitswinst. Het probleem is dat features vergelijkbaar zijn. Je concurrent kan ze matchen, vaak binnen enkele maanden. En wanneer features vergelijkbaar zijn, zit je in een commodity-spel. Prijs wordt de beslissende factor.
Emotional fit is anders. Wanneer je je product verbindt met een business-prioriteit, iets specifiek aan de situatie van die klant, verkoop je geen tool meer. Je verkoopt een outcome. En outcomes zijn moeilijk te vergelijken. Hoe plak je een prijs op het wegnemen van een blocker in je M&A-integratieproces? Je vergelijkt het niet met wat andere drafting tools kosten. Je vergelijkt het met de kost van het probleem zelf.
Dat is waar pricing power vandaan komt. Niet van betere features hebben, maar van verbonden zijn met iets waar de klant echt om geeft op strategisch niveau.
Het M System
David sloot af met zijn eigen framework, wat hij “The M System” noemt. Het is een matrix die vier elementen mapt over de drie fases.
Mobilizers, Movement, Multipliers, Moat. Elk betekent iets anders in elke fase.
In product-market fit ben jij de mobilizer. Je signaal is founder-led. De movement is een leerbeweging. Je multiplier is netwerkhefboom. Je moat ben jij, de founder.
In go-to-market fit heb je een gecodificeerd playbook. De movement wordt herhaalbaar. Je gaat diep in één kanaal. Je bouwt richting een echte moat.
In scaling ben je eigenaar van de categorie. De movement is gesegmenteerde uitvoering. Multipliers worden force multiplication. De moat compoundeert.
Het huiswerk dat hij ons meegaf was simpel:
Eén: schrijf je belief system in een paar zinnen. Niet het mission statement. Het echte. Het ding dat een missionary meteen ja doet zeggen en een mercenary niets doet voelen.
Twee: weet je waar je staat? Ben je de juiste dingen aan het doen, of de dingen juist aan het doen?
Drie: bekijk je huidige team. Driver of passenger? Missionary of mercenary? Je hoeft vandaag niet te handelen. Maar je moet het helder zien. Stel de 12-maanden-faalvraag.
Ik wandelde buiten met de gedachte hoeveel hiervan van toepassing is buiten sales. Het onderscheid tussen functional en emotional fit is een pricing-probleem. Het onderscheid tussen drivers en passengers is een teambuilding-probleem. Het onderscheid tussen leading en lagging indicators is een metrics-probleem.
Maar onder dat alles zit dezelfde vraag: los je het juiste probleem op in de juiste fase?
David Du Pré is co-founder van Warren en was eerder VP Sales bij Showpad/Alan en advisor bij Henchman en vele anderen. Deze masterclass vond plaats in Winter Circus in Gent.
Verkopen op emotional fit maar nog steeds pricen op features? Boek een gesprek.